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Veränderung anfassbar machen

Stillstand ist Rückschritt.

Organisatorische Leistungsfähigkeit ist eine Flussgröße. Erfolgreiche Unternehmen müssen wandlungsfähig bleiben, um auch in Zukunft vorne mitzuspielen. Aus strategischer Perspektive die erforderlichen Veränderungen definieren, diese wirksam werden zu lassen und  gleichzeitig der Organisation in der Bewegung Sicherheit zu geben, ist eine Kerndisziplin organisatorisch leistungsfähiger Unternehmen.

Veränderung muss im Alltag erlebt werden.

Für Veränderungen gibt es kein Patentrezept. Jede Veränderungssituation ist einzigartig. Allerdings gilt immer: die Veränderung wird letztlich nur wirksam sein, wenn sie auf der Arbeitsebene und im Tagesgeschäft greift – wir sprechen deshalb von „Frontline Change“. Die wahre Herausforderung liegt darin, die strategische Top-Management-Perspektive auf die erforderliche Veränderung mit einer Mitarbeiter-Perspektive auf die wichtigsten Anreize und Hürden von neuem Verhalten zu verzahnen.

Wirksame Veränderung ist herausfordernd – unserer Erfahrung nach sind ein durchdachter Plan („Change Architecture“), geschäftsnahe Umsetzungsformate („Embedded Change“) und das richtige Maß an Steuerung und Begleitung des Veränderungsprozesses („Change Monitoring“) entscheidende Bausteine gelungener Veränderungen.


  • Change Architecture.
    Was sind die Bausteine erfolgreicher Veränderung?
    • Große Veränderungen sind immer ein kollektiver Kraftakt. Doch Kraft allein reicht nicht aus – man muss die Kräfte der Organisation auch intelligent und zielgerichtet einsetzen. Ohne eine durchdachte Change-Architektur kommen Veränderungsprozesse nicht über den Rohbau hinaus – oder sind auf Sand gebaut.

      In Change-Architekturen wird die Kommunikation zu Grund und Zielen von Veränderungen mit konkreten, erfahrbaren Umsetzungsschritten so verzahnt, dass alle Ebenen der Organisation eingebunden sind und die klassische Führungskaskade ebenso wie lokale Freiräume für agile „Schnellboote“  und Piloten genutzt  werden. Die Kunst liegt darin, schnell eine kritische Masse an Unterstützern für die Veränderung aufzubauen und den Eindruck von Unumkehrbarkeit zu erzeugen - und die Transformation durch Befähigung und Anreize zu stärken.

  • Embedded Change.
    Wie bringe ich 100.000 Mitarbeiter zu anderem Verhalten?
    • Nur wenn Change-Projekte ins Tagesgeschäft integriert sind (und nicht in „Parallelwelten“ ablaufen) können sie dieses auch beeinflussen – und genau darum geht es am Ende: die Veränderung des Tagesgeschäfts. Veränderungen konsequent mit den relevanten geschäftlichen Themen zu verzahnen – das ist es, was wir unter Embedded Change verstehen.

      Wir nutzen je nach Thema und Anforderung ein Spektrum von verschiedenen Formaten – die klassische Pilotierung neuer Prozesse, die Schaffung  von Freiräumen für agile, bereichsübergreifende Problemlösung oder die massive parallele Umsetzung von kleinen Veränderungen bei einer großen Zahl von Mitarbeitern. Immer aber ist Ausgangs- und Zielpunkt das Tagesgeschäft der betroffenen Führungskräfte und Mitarbeiter, in dem neue Ansätze erprobt und positive Erfahrungen mit neuen Verhaltensweisen geschaffen werden. Entscheidend ist die Einbettung dieser Formate in eine übergreifende Veränderungsarchitektur – und Führungskräfte, die an einem Strang ziehen.

  • Change Monitoring.
    Was ist die richtige Balance zwischen Vertrauen und Kontrolle?
    • Freiräume schaffen, Vertrauensvorschuss geben, Fehler als Lernchance akzeptieren sind wichtig, wenn Begeisterung für die Veränderung entstehen soll. Gleichzeitig hilft ein kontinuierliches Change Monitoring zu verstehen, ob die Energie und Begeisterung der Organisation das gemeinsame Ziel wirksam unterstützt und wo erste Erfolge sichtbar werden. Transparenz über den aktuellen Erfolg der Veränderungsmaßnahmen sind Grundvoraussetzungen für deren Akzeptanz und Verankerung in der Organisation.

      Unseren Klienten bieten wir in der Programmsteuerung eine maßgeschneiderte Unterstützung, z.B. beim inhaltlichen und prozessualen Sparring von Teilprojekten oder bei der Durchführung eines regelmäßigen Wirkungscontrollings. Wir nutzen erprobte PMO-Diagnostik u.a. Pulse Checks, Controlling operativer KPIs oder Input Controlling der Teilprojekte. In regelmäßigen Routinen mit den Auftraggebern, Gremien- und Schnittstellenpartnern werden Ergebnisse kommuniziert und darauf basierend weitere Schritte vereinbart. Selbstverständlich entwickeln wir auf Basis der Erkenntnisse auch die Change-Architektur fortlaufend weiter.