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Performance-Management – vom System zur Kultur

Neue Performance-Management-Ansätze als Allheilmittel?

Derzeit steht Performance Management aufgrund seiner hohen Komplexität und teilweise mangelnden Wirksamkeit  bei vielen Unternehmen auf dem Prüfstand. Prozesse werden vereinfacht, jährliche Performance-Zyklen und Ratings abgeschafft und Bonuszahlungen von individueller Leistung entkoppelt. Das moderne Performance Management soll ein in die Zukunft gerichtetes und im Geschäftsalltag genutztes – fluides – Entwicklungsinstrument sein.

Unsere Projekterfahrung sowie verschiedene Benchmarkings und Round Tables zu Performance Management haben gezeigt, dass es nicht DIE Lösung für das optimale Performance Management gibt – auch wenn in Zyklen von 10 bis 15 Jahren abwechselnd Konzepte zwischen Rigidität und Freiheit als „optimal“ deklariert wurden. Vielmehr muss sich Performance Management in der konkreten Ausgestaltung am Unternehmen, seinem Umfeld und an der tatsächlichen Arbeitsrealität orientieren sowie für die unterschiedlichen Mitarbeitertypen tatsächlich motivierend sein.

Aber Konzepte sind nur eine Seite der Medaille: Die tatsächliche Nutzung durch die Führungskräfte spielt die Hauptrolle bei der Umwandlung eines eher technokratischen Systems in eine echte entwicklungsorientierte Performance-Kultur – das eigentliche Ziel vieler Reformversuche.

Von der lästigen Pflichtaufgabe zum hilfreichen Führungstool.

Um eine solche Performance-Kultur zu verankern, die gleichzeitig wirksam ist und von Führungskräften als hilfreich in ihrer täglichen Arbeit angesehen wird, müssen vier Grundelemente vorhanden sein, deren Erarbeitung, Umsetzung und Verankerung wir unterstützen.


  • Performance Management Architecture.
    Worin zeigt sich die Leistung einer Organisation - und was beeinflusst sie am stärksten?
    • An erster Stelle steht die klare und fokussierte Definition von Performance mit dem Top Management. Wir unterstützen bei der Identifikation der wenigen (!) für das Unternehmen relevanten Treiber, so dass Performance Management keine komplexe Parallelveranstaltung zum täglichen Geschäft wird. Dabei ist auch festzulegen, wie die Balance zwischen Ergebnissen und Verhalten in der Beurteilung von Performance ausgestaltet wird – ein Aspekt, der äußerst relevant für die Unternehmenskultur ist.

      Die Festlegung von Zielen und Indikatoren für gute Leistung ist jedoch nur der erste Schritt. Es bedarf einer Gesamtarchitektur, die die tatsächliche Umsetzung auf den unterschiedlichen Ebenen und in den unterschiedlichen Geschäftseinheiten des Unternehmens festlegt. Hier unterstützen wir unsere Klienten z.B. bei der Auswahl der Zielgruppen, Verknüpfung von Performance mit Vergütung, Integration mit Talent Management und der Definition von Leitplanken für den Prozess. Diese Ausgestaltung kann jedoch nicht im „Elfenbeinturm“ erfolgen, sondern muss unter stetiger Einbindung der Betroffenen geschehen.

  • Performance Management Zyklus.
    Wieviel Freiraum dürfen Führungskräfte bekommen?
    • Auch das beste Performance-Management-System nützt nichts, wenn Führungskräfte es nicht leben und die Mitarbeiter es nicht ernst nehmen. Denn es geht um deutlich mehr als das Ausfüllen eines Bewertungsbogens. Daher müssen die relevanten Prozesse zum einen gemeinsam mit den Managern ausgestaltet werden, die sie am Ende nutzen und zum anderen muss Komplexitätsreduktion im Mittelpunkt stehen. Prozesse wie etwa Zieldefinition, Leistungsbewertung, Feedback, Entwicklungsplanung und Management von Konsequenzen sind aus unserer Erfahrung unabdingbar, dürfen aber nicht zu „bürokratischen Monstern“ werden.

      Ein gutes Konzept ist das eine, das „Leben“ meistens eine andere Sache. Damit die definierten Systeme und Prozesse tatsächlich als „Kultur“ im Unternehmen verankert werden, führen wir unter anderem Workshops und Großgruppenveranstaltungen zur Kommunikation und Vorteilsübersetzung durch, entwickeln aber auch Befähigungsformate zur Stärkung der Performance Management Fähigkeiten der betroffenen Führungskräfte in der intelligenten Umsetzung von Performance Management.

  • Management von Konsequenzen.
    Was motiviert wirklich?
    • Jeder Mitarbeiter wird auf unterschiedliche Weise motiviert, Höchstleistungen zu erbringen. Finanzielle Anreize wie Boni sind in vielen Unternehmen selbstverständlich – wenn die gefühlte Differenz zwischen der Auszahlung bei guter Leistung und der Auszahlung bei schlechter Leistung allerdings zu gering ist, führt dies unweigerlich zu Zynismus bei den Betroffenen. Hier unterstützen wir unsere Klienten, differenzierte und wirksame Vergütungssysteme aufzusetzen und einzuführen. Auch andere Anreize wie z.B. Sabbaticals, flexible Arbeitsmodelle oder hochwertige Trainings werden immer bedeutsamer. Wir entwickeln Anreizsysteme, die individuell motivieren und auf die Unternehmensstrategie einzahlen.

      Nicht zuletzt sollten aus der gezeigten Leistung auch weitere Karriereschritte abgeleitet werden. Die entsprechenden Entscheidungen müssen möglichst objektiv und für die Betroffenen nachvollziehbar sein. Hier beginnt die Verzahnung von Performance Management mit Talent Management – ein Bereich, in dem wir über ausgesprochen umfassende Erfahrungen verfügen.

  • Performance Management Pulse Check.
    Noch System oder schon Kultur?
    • Die Einführung einer nachhaltigen Performance-Kultur erfolgt durch kontinuierliche Reflexion und Verbesserung. Nur weil eine Performance Architektur zu einem bestimmten Zeitpunkt für ein Unternehmen gut funktioniert hat, bedeutet das nicht, dass es unter veränderten Rahmenbedingungen so bleiben muss. Wir glauben nicht an ein Performance-Management-System, das nur einmalig optimiert wird, sondern an eines, das sich ständig verbessert und damit Performance nachhaltig fördert. Daher führen wir mit unseren Klienten regelmäßig Pulse Checks durch.

      Mit einem strukturierten Prozess bei dem die Datenaufnahme über Interviews, Fokusgruppen, Benchmarks sowie Desk Research erfolgt, beurteilen wir die Güte des Performance Managements aus der Perspektive der einzelnen Stakeholder – sowohl hinsichtlich der etablierten Systeme und Prozesse, als auch deren Nutzung Nutzung im Alltag. Im Anschluss an diese Diagnose werden gemeinsam mit ausgewählten Führungskräften Handlungsfelder definiert und Maßnahmen abgeleitet um das Performance Management einen Schritt weiter in Richtung „Kultur“ zu entwickeln.