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Der menschliche Faktor
Zwei Unternehmen. Zwei Kulturen. Ein Ziel. Warum sich Culture, Leadership and People als drei Schlüsselfaktoren für ein erfolgreiches Merger Announcement bewiesen.


Two worlds apart – Three weeks to announcement

„Macht die Bekanntgabe dieses Zusammenschlusses zu einem Erfolg!
Ihr habt drei Wochen Zeit dafür.“

Der Auftrag war ebenso klar wie herausfordernd. Unser Klient, ein lateinamerikanischer Automobilzulieferer, stand kurz vor seiner ersten transatlantischen Akquisition: Dem Kauf eines europäischen Familienunternehmens aus derselben Branche. Das Datum für die Vertragsunterzeichnung war gesetzt. Direkt im Anschluss sollte die Übernahme verkündet werden.

Wie bereitet man zwei Unternehmen darauf vor, eins zu werden – besonders, wenn zwei Welten aufeinanderprallen? Zwei Kulturen (Lateinamerika und Europa), zwei unterschiedlich geprägte Organisationen (aufstrebender, global expandierender Risk-Taker und qualitätsbewusster, solider Mittelständler), zwei unterschiedliche Typen von Führungskräften (ambitionierte, dynamische High Potentials und erfahrene Manager mit langer Unternehmenszugehörigkeit).

Während in M&A-Prozessen gewöhnlich nur die finanziellen und rechtlichen Aspekte im Vordergrund stehen, wurde uns frühzeitig klar, dass unser Ansatz drei eher weiche Schlüsselfaktoren in den Fokus nehmen muss:

Culture: Gemeinsamkeiten hervorheben, um Gegensätze zu überwinden
Beide Unternehmen verbanden die familiäre Prägung, die gelebte Begeisterung für ihre Kunden sowie Produkte, mit denen sie sich gegenseitig ergänzten. Diese übergreifende „Merger Story“ musste so kraftvoll erzählt werden, dass sie alle Differenzen überstrahlte.

Leadership: Führungskräfte zu Vorreitern des Wandels machen
Keine Veränderung funktioniert ohne Vorleben durch die Führungskräfte. Das Management beider Seiten musste daher bei Verkündung der Fusion bereits als ein Team agieren und den Weg in die „NewCo“ durch ihr eigenes Handeln bereiten.

People: Den Mehrwert für jeden einzelnen verdeutlichen und die Menschen begeistern
Der Zusammenschluss zielt auf Wachstum und eröffnet neue Chancen für alle Beteiligten. Diese Vorteile mussten hervorgehoben werden, um Vorurteilen und Ängsten vor der Veränderung zu begegnen und eine positive Grundstimmung zu schaffen.


Please don’t touch this! - Two weeks to announcement

Als neutrale Ausgangsbasis brauchte es einen Startpunkt, an dem die Interessen beider Unternehmen gleichermaßen berücksichtigt wurden. Allerdings durften wir anfangs lediglich mit der Käuferseite in Kontakt treten und erhielten so zunächst ein sehr einseitiges Bild.

Erschwerend kam hinzu, dass – obwohl sich unser Klient der Bedeutung der kulturellen und menschlichen Faktoren für den Erfolg bewusst war – kurzfristige Geschäftsthemen viel Aufmerksamkeit einnahmen. So wurden wichtige Roadshows und Werksbesuche neuer Großkunden neben den Vorbereitungen auf die Ankündigung organisiert. Gleichzeitig erreichten uns Hinweise, dass dieses Vorgehen auf Seiten der Europäer bereits zu Irritationen führte, Gerüchte kreisen ließ und Befürchtungen weckten – denn offiziell bestand zwischen beiden Unternehmen lediglich eine geschäftliche Kooperation.

Wir überzeugten unseren Klienten, Gespräche mit allen eingeweihten Führungskräften auf beiden Seiten zu führen, um sie umfassend über den geplanten Merger zu informieren. Die Gespräche erwiesen sich als essentiell, um die sensible Stimmungslage besser einschätzen zu können. Es gab einige Bedenken, ob die Zusammenarbeit im neuen Managementteam angesichts der kulturellen Unterschiede gelingen kann.


When two become one – Announcement week

Culture: Die „Merger Story“ war das Herzstück aller Veranstaltungen und der Kommunikation rund um den „Announcement Day“ . Sie sollte kurz, klar und unmissverständlich verdeutlichen, warum die beiden Unternehmen sich perfekt ergänzten.

Diese Geschichte wurde für die Kommunikation auf die jeweilige Zielgruppe (u.a. Führungskräfte, Betriebsrat, Mitarbeiter, lokale Politik) zugeschnitten. Dabei musste die „Merger Story“ so aufgebaut und formuliert sein, dass sie beide Seiten ansprach und würdigte. Zudem galt es, die beiden CEOs darauf vorzubereiten, diese Geschichte gemeinsam überzeugend vorzutragen.

Während die „Merger Story“ ihre verbindende Kraft entfaltete, wurden kulturelle Warnsignale aus den Gesprächen sowie von uns beobachtete kritische Situationen in einer interkulturellen Session thematisiert. Dort ging es darum, Vorurteile abzubauen und die Teilnehmer für einen achtsamen Umgang miteinander zu sensibilisieren. Die Veranstaltungen leisteten bereits in den darauffolgenden Tagen einen sichtbaren Beitrag zum gegenseitigen Verständnis.

Leadership: Das Managementteam sollte zum Motor der Integration werden und gegenüber den Mitarbeitern mit einer Stimme sprechen. Auf der Konferenz der „Top 15“ (Value Conference) wurde die Basis für das gemeinsame Vorgehen gelegt. Zwei Tage arbeiteten wir intensiv an den Werten für das vereinte Unternehmen, definierten Leitlinien für die Zusammenarbeit in der Integration und formulierten Ziele und Meilensteine.

Doch wo Menschen wirklich zusammenfinden sollen, reicht die rationale Ebene nicht aus. Deshalb legten wir viel Wert darauf, ausreichend Zeit für das persönliche Kennenlernen einzuplanen. Das Ergebnis war ebenso überzeugend wie bewegend: Dreißig Menschen, die sich zu Beginn mit verschränkten Armen gegenübergesessen hatten, umarmten sich zum Abschluss der Konferenz in ehrlicher Verbundenheit und Vorfreude auf die gemeinsame Aufgabe.

People: All die Vorbereitungen liefen auf das zentrale Ereignis zu: Den Tag der öffentlichen Ankündigung der Transaktion. Oder vielmehr: Der Tag der Ankündigungskaskade. Sie startete beim Betriebsrat, dann informierte die Führungsspitze die Mitarbeiter, die zum großen Townhall Meeting geladen waren, während parallel die Medien in Kenntnis gesetzt wurden. Für uns kam es dabei darauf an, in der Kommunikation die Stimmungen und die Sorgen der Mitarbeiter aufzunehmen. Beide CEOs vertraten die Entscheidung gemeinsam, jeder sprach zunächst ein paar Worte in der Landessprache des anderen. Im Anschluss an den Vortrag der „Merger Story“ stellten sich die Führungskräfte den Fragen der Mitarbeiter. Deren spontane Reaktionen auf die Neuigkeiten fingen wir in einem „Pulse Check“ ein – einer kurzen Umfrage, die Besucher der Belegschaftsversammlung beim Verlassen des Saals ausfüllen konnten.

Um darüber hinaus die bestmögliche Begleitung aller Mitarbeiter sicherzustellen, erhielt das mittlere Management ein kurzes Training. Dies bereitete sie darauf vor, Sorgen aufzufangen, Verunsicherung entgegenzuwirken und Fragen aus ihren Teams zu beantworten.


Fazit

Auch in diesem Fall war es eine Mischung aus vielen Faktoren, die das Gelingen des Mergers bestimmte. Für eine konstruktive und produktive Zusammenarbeit brauchte es vor allem die Unterstützung der beteiligten Personen auf beiden Seiten. Durch unseren Fokus auf Culture, Leadership & People ist es gelungen, alle Führungskräfte und Mitarbeiter auf die gemeinsame Reise mitzunehmen, sie von den Vorteilen des Vorhabens zu überzeugen und ihre Vorbehalte abzubauen. Der Schlüssel war, die Menschen aus beiden Unternehmen auf persönlicher Ebene zusammenzubringen. Das hat die Basis für gegenseitiges Vertrauen geschaffen. Und es ist die beste Voraussetzung dafür, dass die weitere Reise des neuen Unternehmens zu den angestrebten Erfolgen führt.

Wir durften in den darauffolgenden Monaten die Integration weiter begleiten und konnten hier viele „harte Themen“ schnell umsetzen. Dies war möglich, weil das härteste Hindernis – das Misstrauen – seit Tag 1 an aus dem Weg geräumt war.