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HR for Business Impact
Hays Steilberg, Executive Vice President Management Development, spricht im undconsorten Interview über die Verzahnung von Talent Management und Strategie bei Bertelsmann.


Es gibt den Vorwurf, dass so manche Personalfunktion losgelöst vom eigentlichen Geschäft sei. Bei Bertelsmann seid ihr auch mit unserer Unterstützung einen anderen Weg gegangen. Wie kam es dazu?

Hays Steilberg
Executive Vice President Management Development, Bertelsmann


Hays Steilberg: Unter dem Schlagwort Strategic Exploration integrieren wir strategische Kernfragen in unsere Personalarbeit. Es geht uns einerseits darum, große Aufgaben mit unseren Talenten zu besetzen. Zum anderen wollen wir von den Perspektiven unserer Talente auf Kernfragestellungen profitieren.

Als wir die Talent Architektur eingerichtet haben, haben wir darüber nachgedacht, was wir mit den Talenten tun – insbesondere mit der Spitze der Talent-Pyramide.

„Wir wollen das Potential von ‚the best and brightest‘ im Konzern nutzen.“

Dadurch, dass wir unsere Top-Leute mit unseren strategisch wichtigen Themen und Fragestellungen betrauen, schöpfen wir das Potential einerseits aus, andererseits haben auch die Talente natürlich eine Erwartungshaltung in diese Richtung.

Insbesondere unser Vorstand profitiert davon, dass wir einen Raum schaffen, in dem die Perspektive unserer Top-Talente ehrlich formuliert werden kann. Denn klassischerweise haben solche Führungskräfte in großen Organisationen die Schwierigkeit, dass sie im tagtäglichen Tun eher von Menschen umgeben sind, die bewusst oder auch unbewusst dazu neigen, die Meinungen und auch Handlungen des Chefs zu bestätigen. Wir durchbrechen diese ‚Blase‘ oder wie man heute sagt ‚Echokammer‘ und schaffen unserem Vorstand eine Möglichkeit Dinge zu lernen, die bisher deren Aufmerksamkeit entgangen sind.

Hast du ein paar greifbare Beispiele, welche strategischen Resultate durch die Talentprogramme erreicht wurden?

Hays Steilberg: Ich habe zwei Lieblingsbeispiele. Das erste ist die erste Kohorte aus einem Top Management Pool – das liegt mittlerweile mehr als drei Jahre zurück. Sie hatten den Auftrag, sich im Rahmen eines mehrmonatigen „Board Dialogs“ Gedanken zu machen, wie die Haltung des Konzerns gegenüber unseren bedeutendsten Frenemies, also Google, Amazon, Facebook und Plus X, sein sollte. Dabei haben wir die Talente natürlich mit diversen Fact Packs zu Kernmerkmalen, Geschäftsmodellen und Einblicken in die aktuellen strategischen Geschäftsbeziehungen mit unserer Division unterstützt – und ihnen zusätzlich ein „Frenemy-Framework“ zur strukturierten Problemlösung bei diesem komplexen Thema an die Hand gegeben (vgl. Grafik).

Die Beobachtung bzw. die Empfehlung, die für mich am nachhaltigsten gewirkt hat und fast auch am schlichtesten war, lautete ungefähr wie folgt: diese Frenemies zwingen uns dazu Geschäftsmodelle zu verändern und die Implikationen sind so tiefgreifend, dass es einen geschäftsübergreifenden engen Austausch zwischen den Managements geben muss. Heute trifft sich Thomas Rabe und unser Top Management zweimal im Jahr mit diesen Playern, um wirklich die relevantesten strategischen Themen durchzugehen, unsere Positionen zu erklären und die Arbeitsbeziehung etwas paritätischer zu machen. Dabei geht es natürlich auch um Themen wie geistiges Eigentum, Umgang mit Werbeflächen oder Steuerpraxis, also wirklich relevante und teilweise auch nur schwer diskussionsfähige Themen.

Das zweite Beispiel ist die Bearbeitung relevanter Trends und Themen angestoßen durch ein Treffen unseres „Chairman’s Council“ damals in London. Dort wurden die Themen Big Data, Data Analytics und Machine Learning als für uns kritische Themen identifiziert und verstärkt diskutiert. Ergebnis aus diesem Anstoß sind verschiedene konzernweite Initiativen. Ein Beispiel ist eine Arbeitsgruppe mit vier Workstreams, die exklusiv an diesen Themen Data und Tech arbeiten. Zusätzlich haben wir mit unserem MediaN Programm ein Rotations- und Entwicklungsprogramm für Berufseinsteiger entwickelt, das speziell auf Talente aus diesem Markt fokussiert ist. Inzwischen haben wir ein weltweites Netzwerk und interagieren mit Hochschulen und anderen Netzwerkgruppen.

Deep-dive Talent Management bei Bertelsmann

Bei Bertelsmann sind grundsätzlich die vier Bausteine Performance bzw. Development Management, Learning, Talent Pools und Nachfolgeplanung eng verzahnt. Bewertungen im Konzern sind von Rewards abgekoppelt und dienen vielmehr dazu, Entwicklungsmöglichkeiten z.B. über die Talent Pools oder andere Lernprogramme zu identifizieren. Insgesamt gibt es bislang 4 Pools, die aufeinander aufbauen und systematisch für die Arbeit an zentralen strategischen Fragestellungen des Konzerns genutzt werden.

In einem großen, dezentralen Konzern liegt ein wichtiger Schwerpunkt auf Networking, um Schwestereinheiten oder andere Regionen kennenzulernen. Dementsprechend starten die Pools typischerweise mit einem Teambuilding Kick-off. Alumni und andere Mentoren genauso wie Site Visits unterstützen dann die „Poolies“ bei der Entwicklung ihres strategischen Projekts. Die individuelle Entwicklung der Talente wird durch ein breites Maßnahmenset gefördert, das neben Diagnostik und Feedback sowie diverse Lernangebote (von kleinen Nuggets bis hin zu mit Talent Management eng verzahnten Programmen der Bertelsmann University) vor allem auf einem transparenten Dialog und Unterstützung bei der Realisierung von Karrieremöglichkeiten fußt.

Wir haben jetzt viel über den Mehrwert für das Geschäft gesprochen. Was ist denn der Vorteil eurer Talent Management Transformation für dich und dein Team?

Hays Steilberg: Zum ersten haben wir heute im Vergleich zu früher eine völlig andere Transparenz über die relevanten Personen und Talente im Konzern. Zweitens stoßen wir mittlerweile auf eine Offenheit in den Geschäften, sodass akzeptiert und nicht mehr hinterfragt wird, dass wir Mitarbeiter auch ansprechen; sei es wegen eines bestimmten Entwicklungsangebots oder wegen einer Vakanz, die der Heimatbetriebseinheit vielleicht nicht bekannt ist. Drittens ist es auch für HR interessant, direkt an strategischen Themen zu arbeiten, also nicht als reine Administratoren oder Erfüllungsgehilfen, sondern wirklich gestaltend dabei zu sein.

„Ich bin überzeugt davon, dass die Strategie, die du formulierst, nur so gut ist, wie die Qualität der Umsetzung. Und dafür brauchst du die entsprechenden Leute.“
Letzte Frage, was waren für dich im Rahmen dieses Prozesses Aha-Momente, die du gerne mitgeben würdest?

Hays Steilberg: Einmal, dass man klare Ziele haben sollte, was man mit solchen Maßnahmen eigentlich erreichen möchte. Man macht Talent Management nicht um des Talent Managements Willen. Es ist legitim zu sagen, es ist eine Bindungsmaßnahme, dass die Leute spüren, der Konzern kümmert sich. Aber wenn es nichts weiter ist als das, dann glaube ich, sagen die Mitarbeiter irgendwann, dass es einen faden Nachgeschmack hat. Man sollte sich wirklich fragen, wozu mache ich das und was möchte ich damit verändern. Ich denke, dass man Talent Management auch für Ideen, Beobachtungen und Impulse, die aus dem operativen Geschäft kommen, nutzen kann, um damit das Unternehmen nach vorne zu bringen.

Dabei glaube ich, dass die Auswahl der teilnehmenden Personen ganz entscheidend ist. Erstens müssen die relevanten Geschäfte und Märkte vertreten sein, zweitens brauchst du Personen, die willig sind und den Anspruch haben, etwas zu verändern und zu gestalten und drittens müssen sie über die notwendigen Kompetenzen verfügen, um einen sinnvollen Beitrag zu leisten.

„Wir müssen einfach diejenigen finden, die die richtigen Qualitäten haben, nicht nur Ideen zu entwickeln, sondern auch Dinge in die Organisation weiterzutragen.“

Außerdem ist es schon ein disruptiver Prozess, bei dem es in der Regel noch immer natürlichen und verständlichen Widerstand gibt, zumindest in jeder komplexen Organisation. Das sind Befindlichkeiten, es verändert lokale Prozesse, greift in die jeweiligen Suborganisationen ein und erfordert sehr viel Kommunikation. Rückblickend erfordert das einen verhältnismäßig langen Atem und Konsequenz, aber natürlich auch eine gewisse Flexibilität entlang des Weges. Da hilft es eine klare Perspektive zu haben, was man mit solchen Maßnahmen eigentlich erreichen möchte, wozu mache ich das, was möchte ich damit verändern und woran würde ich den Erfolg der Veränderung festmachen. Wie gesagt: man macht Talent Management nicht um des Talent Managements Willen.


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